O conhecimento tácito, que é conhecimento mais baseado no contexto e nas pessoas do que nas instituições, vai fazendo o seu percurso nos aspectos culturais das organizações e na gestão de conhecimentos com base no «conceito japonês de Ba». Trata-se de um espaço de socialização, criação e compartilha de conhecimentos e formação de competência. O Conceito foi lançado em 1996 por Ikujiro e Noburo Konno e desde então tem exercido um papel de muito relevo sobre o modo de criação de conhecimento e competências em empresas japonesas. Para melhor reconhecermos a sua importância, faremos apelo à Internet para um caso real da história dos combates aéreos na 2ª Grande Guerra, que apresentamos de uma forma resumida:
«Espanta-nos o desempenho relativo dos pilotos de caça norte-americanos, comparados com o dos japoneses e alemães. Estes últimos parecem ter tido desempenho muito melhor, apesar de terem perdido a guerra. Um ‘Ás’ era definido, por cada Força Aérea, como um piloto de caça que tivesse obtido um número de ‘vitórias’ superior a um nível pré-determinado. Uma ‘vitória’ é o derrube confirmado de um avião inimigo. No que diz respeito aos ases alemães e japoneses, é frequente vermos referências a números de vitórias superiores a 200 ou 300. Já um piloto americano era considerado um ‘ás’ com 10 vitórias.
Mas o facto é que os americanos adoptaram uma política muito inteligente, que era a de condecorar o piloto como ás quando ele obtivesse a sua décima vitória, e enviá-lo de volta aos Estados Unidos para ser instrutor de combate aéreo. Esta política mostrou-se extremamente acertada, a ponto de Matsuo Fuchida - o comandante das forças japonesas que atacaram Pearl Harbor e da força aérea embarcada nos porta-aviões japoneses até a batalha de Midway - dizer que esta foi uma das razões para a derrota do Japão na Guerra.
O Japão havia adoptado o que Fuchida chamou de ‘Política dos Ases’, em que os pilotos mais experientes e habilidosos eram mantidos nos porta-aviões, combatendo até à morte. Como resultado, não havia instrutores experientes no Japão para treinar novos pilotos. No fim da Guerra, havia pouquíssimos pilotos japoneses experientes»[i].
É irónico que tenham sido dois autores japoneses a destacar a boa gestão do conhecimento tácito como «a causa principal da superioridade de algumas empresas japonesas sobre americanas, em termos de inovação». Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento explícito e o tácito são transmitidos de modos distintos. A conversão de tácito para tácito é designada por estes autores como «socialização», pois é fruto de um processo de compartilha de experiências. É exactamente o caso do ensino prático de pilotagem de aviões de que falámos acima e do ensino na Nova Escola de Viseu.
No campo empresarial há uma aprendizagem tácita para atender os clientes e reconhecer os seus sinais fracos, sinais subsidiários em linguagem polanyiana, mas «guiada tanto pela visão do futuro, como pelas atitudes, valores e cultura organizacional»[ii]. Segundo Nokada, «é a experiência compartilhada, inserida fortemente na realidade e compartilhada tacitamente a principal fonte de criação e aplicação do conhecimento e da estratégia organizacional».
Neste campo também se reconhece que «fazer o bem e obter lucros não é contraditório. Mas fazer o bem requer ir além de uma atitude passiva de bondade, requer uma busca contínua de excelência para atender e criar o cliente»[iii]. E numa universidade, o cliente é o aluno.
«A realidade só existe a partir da interpretação de cada indivíduo. Esta simples afirmação, embora possa parecer trivial, tem, segundo Nokada, consequências muito práticas para as lideranças das organizações. A criação de conhecimento ocorre a partir das múltiplas interpretações da realidade que distintos indivíduos fazem de certo contexto, projecto ou iniciativa organizacional»[iv].
A sociedade de informação consegue valorizar a socialização-Ba na criação e transferência do conhecimento, e no caso de Viseu tal seria extraordinariamente potencializado por uma inovação como a HEINET particularmente apropriada para a conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito.
Num dia do final de Junho de 2008, como professor da Universidade de Coimbra, fui a uma das consultas regulares de Medicina do Trabalho e falei com o Dr. António Vilar Queirós que é médico e docente do curso de Medicina Dentária da nossa universidade. Falou-me de alunos Erasmus que teve. Espanta-o na Espanha e em Itália a apreciável diferença de preparação prática em relação ao panorama nacional. Em Itália, pasme-se, a medicina dentária é como a advocacia! Os licenciados têm de arranjar um patrono no consultório do qual vão estagiar durante uns dois anos e aí adquirem as suas competências profissionais quase desde os primórdios. Em Espanha há alguma prática clínica dos estudantes, anestesia, a extracção de um dente e pouco mais. Os alunos espanhóis e italianos que estiveram entre nós, lá foram todos satisfeitos, pois haviam praticado muitos mais actos clínicos dentários do que haviam alguma vez imaginado. As nossas escolas universitárias são pois de muito melhor qualidade profissional que as daqueles países, porque graças ao apoio consultivo das universidades escandinavas no final da década de 70, as escolas de medicina dentária das universidades portuguesas tiveram uma forte preocupação num ensino para desenvolver nos futuros licenciados competências de destreza manual e utilização de métodos, materiais, ferramentas e instrumentos, adquiridas através de uma relação de mestre e aprendiz. Por outras palavras, tratou-se de privilegiar a conversão de conhecimento tácito dos professores em conhecimento tácito dos alunos.
Recordo que se arrancou com profissionais muito competentes, mas sem doutoramento. Isto revela bem a importância na focalização num ensino e numa aprendizagem tácita, mormente em cursos que requerem fortes destrezas manuais e demais capacidades práticas. E assim melhor se compreende a relevância que a metodologia ICT do Heinet teria tido nas Medicinas a nível mundial, e o avanço estratégico de fronteira que a UCP em Viseu alcançou na sua escola de Medicina Dentária. Estava em condições únicas de competir com outras universidades nacionais, ou se enveredasse por vender licenças de uso da patente Heinet, mesmo a escolas nacionais, usufruir de uma situação de liderança na preparação dos seus utilizadores, professores, assistentes ou tutores.
O modo-2 do conhecimento é um conhecimento contextualizado, cuidando da relação entre a ciência e a sociedade, o ambiente e a «circunstância», diria Ortega y Gasset. Os ambientes dos contextos conferem componentes tácitas a este modo de conhecimento. Mas o conhecimento científico que cuida da relação da ciência com o sujeito do conhecimento, com a pessoa humana, é o conhecimento tácito. Michael Polanyi confere-lhe uma posição central nos processos cognitivos, porque toda a forma de conhecimento ou é tácita ou está enraizada num conhecimento que é tácito[v]. Por isso, este modo de conhecimento ─ tácito ─ também está presente no modo-1 de conhecimento; é, pois, universal. E com uma metodologia própria, a Escola encontraria no Heinet, durante alguns anos, sempre um processo refontalizante. Aliás, é o conhecimento tácito, com as suas características mais locais, que pode conferir vantagens competitivas às instituições que o cultivam.
[i] Em http://www.gnosisbr.com.br/gestao-do-conhecimento-e-cultura-organizacional-uma-licao-da-ii-guerra; acesso 20 Março 2009.
[ii] José Cláudio Cireneu Terra, “Liderança para o conhecimento. Perspectiva japonesa”, em http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Lideran%C3%A7a%20para%20o%20conhecimento%20-%20perspectiva%20japonesa.pdf, acesso em 22 de Janeiro de 2009.
[iii] Id..
[iv] Id..
[v] M. Polanyi, “Knowing and Being” (KB), Routledge, London, 1969, p. 144.
